训战阵法 ——人事场
Add Time: 2020-10-22 15:15:06
打赢训战项目,也需要关注人-事-场三个维度,也就是点善君说的训战阵法——人事场的系统构建思维。

 
 

“为将者,不通天文,不识地理,不识奇门,不晓阴阳,不看阵图,不明兵事,庸才也。”《三国演义》中草船借箭的大家耳熟能详,在诸葛亮顺利地实施了借箭的计划后,鲁肃问他怎么知道三天后会有大雾?诸葛亮说了这段流传千古的话

这段为将之道,全面生动地诠释了为将者要想打胜仗,必须要具备对天地人系统和动态洞察思考的能力。同样,打赢训战项目,也需要关注人-事-场三个维度,也就是点善君说的训战阵法——人事场的系统构建思维。 
 

撰文 | 点善君 
中人网点善军团出品
日进一点,日修一善;志同可军,道合乃团

 

一、“天时地利人和”的系统设计模式

三才的宇宙观是《周易》的核心思想,即“天道”、“地道”、“人道”。将天、地、人综合起来形成“三才合一”的整体性宇宙观,体现了自然万物发展演化的规律及其彼此之间的内联性,成为中国传统文化思想的一大总纲,蕴含着关于天、地、人关系的深刻哲理和智慧。

“天时、地利、人和”并不是彼此孤立的存在,而是一个相互关联、相生相克的有机统一整体。正如荀子所说:“天有其时,地有其财,人有其治,夫是谓之能参。”就是说天、地、人既各司其职、各有其成,三者又相互渗透、相互合作、彼此共生成为一个系统整体。

 

天时地利人和这一系统模式作为一种分析框架,其中所蕴含的相辅相成、合而为一的系统思想被广泛投射到政治,经济,军事,农事、文学、哲学、艺术等社会生活的各个领域。虽历经千年,但这一系统设计模式历久弥坚,它对于当代的各种设计依然具有重要的参照价值。

 

二、训战阵法——人事场的定义

所训即所战,真正的战役是由参战的相关人、具体战役相关的事,以及所处的环境组成。这些内容,我们简称人事场。

人事场是一种系统思考的理论,是架构训战项目,保障打胜仗的系统构建模型,借人成事,借事修人,营造场域,催化事、促动人,三者缺一不可。

训战打胜仗,人要对,事要对,场也要对,也就是我们说的天地人三合一,三合一既是系统的思考,也是动态变化的思考,因为人事场不是静止不变的,是处在动态变化中。

 

因此,训战项目的设计,需要针对什么样的人、围绕什么样的事、设置什么样的场域,需要根据组织因时、因地、因人、因课题、因行业,做针对性的调整和设计。

 

三、训战——如何借人成事?

在训战项目中,选择的是难事,是挑战性的难题,比如新业务的开拓,比如企业降本增效,比如研产销协同等等。这些难事一定需要借助团队的力量完成,我们称之为借人成事。在训战项目中,我们通常用课题的形式来统称难事。

解决不同的难事都有不同的方法论和流程,而且针对不同行业,用到的方法论也不尽相同。比如常见的课题包括改善型、创新型。首先,改善型的课题,简而言之就是降本增效,我们听说过QCC品管圈、绩效改进、问题分析与解决等。其次,创新型的课题,有产品创新、技术创新、商业模式创新等等,而背后运用到的创新方法论更是差异很大,甚至随着外部环境的变化加速,创新的方法论也需要在不断变化与组合中加速迭代。

 

在这里我们用《增长罗盘》这个方法论给大家做一个示例分享:增长罗盘包括四部分:

蓄势期:定增长方向。定课题、组团队、定目标

聚力期:创增长方法。界定问题、分析问题、解决问题

冲刺期:启增长冲刺。行动计划、复盘优化、创新冲刺

蜕变期:获增长成果。成果总结、成果推广

 

这些流程和方法,大家或许一看就能明白,但也会好奇这些方法论在聚变训战项目中的差异和优势何在?

 

第一,  四够方法论-四够对方法的加持。四够心法的加持可以把工具方法论的威力倍数增强。在这里运用到的任何一个工具方法底层都是四够心法,通过四够心法的融会贯通,可以极快地帮助学员理解工具背后的原理和价值。这在小组讨论中可以大大提升共创的效率和质量。

第二,  借人成事-人对课题线的加持。聚变训战中,如何借人成事?在前期我们通过训前测评和访谈调研,深入了解团队整体报告,明确组员优劣势,提前做好预警管理。在训中我们通过心智淬炼的场景引导学员的觉察反思,观察员的全程观察,并适时进行教练式促动,不断促动小组整体作战能力和士气提升,从而真正做到借人成事。

第三,  催化事-场对课题线的加持。高能量场域的打造对事的解决至关重要,场域可以直接对事发生效果,我们叫催化事。比如在课题汇报PK环节,对工具的纠偏和辅导,对业务的纠偏和指导,通过这种犀利的拍砖帮助学员看问题思考的更广、更深。

 

 

 

四、训战——如何借事修人?

训战项目中,人和事属于一体两面,伴随着难事的解决,人的蜕变也是必然的。所以,我们称之为借事修人。在聚变训战项目中我们把人的行为改善这条线与课题线对应称之为能力线。针对不同的层级、岗位、企业,能力画像都不尽相同。比如产品经理和销售经理的能力画像不同,而金融公司理财销售经理和医药公司的渠道经理的能力画像也不同。能力画像是随着事的变化不断迭代的,因此我们对人的能力画像定义和构建也需要在不断变化中去提炼和总结优化。

 

在这里,我们拿一个对中层领导者的能力画像做一个示例进行分享:

  • 练内功。正念觉察、悦己修圆、自我超越

  • 定方向。共识团队价值观、共识团队目标、分解团队目标

  • 带团队。知人善任、培养下属、激励团队

  • 拿结果。计划与流程、跟踪与纠偏、评估与复盘

那么,我们在训战项目中是如何淬炼心智,修炼心智的呢?

第一,  四够心智-四够对能力的加持。我们不止于谈冰山上的行为改善,我们更关注冰山下的心智蜕变,心智淬炼相比较行为改善更加根本。面对不同的岗位、不同的级别、不同的公司、不同的业务,对应的行为技能要求都不一样。尤其随着外部变化的速度不断加快,对人的要求也在不断变化,我们更需要关注的是淬炼心智,修炼心智模式,这样才能帮助学员能够应对变化激发潜能,创造更大价值。

第二,  借事修人-事对能力线的加持。聚变项目中,如何实现借事修人,我们不空谈能力,通过挑战性的课题抓取所有人关注的关注。挑战性的难题不是常规性的任务,常规任务之下的行为模式已经接受过刻意练习,很难识别真实的潜力。通过这些挑战性难题可以更加充分的暴露学员面对难事的心智模式,识别潜才。比如我们在进行中期课题评审时,通过导师的拍砖,顾问的观察,对课题现状进行充分的暴露,促动学员更深刻的反思和总结。

第三,  促动人-场对能力线的加持。聚变项目中,高能场域是激发人反思成长的关键,我们称之为促动人。比如在271绩效评定环节中,在课题小组内进行271绩效排名,营造高温高压的场域,促动学员的反思,尤其是末位学员和组长,他们是小组的关键人,通过激发他们,往往带来巨大的能量,常常在我们中会发生逆袭的小组和逆袭的个人。

 

五、训战——如何营造场域?

训战项目中,人事改变发生的关键就是营造高能场域。就像核聚变中,高温高压的外部条件是引爆聚变反应的必备条件。高能场域对人和事都能发生价值,我们称之为催化事、促动人。训战这个词本身就是具备高能量的,这个场域就像一个硝烟弥漫的战场,更多时候更是一个真实的业务战场,真实的问题、真实的团队、真实的导师、真实的激励考核……这个高能场域从四够的角度去分析的话,包括如下四个原则:

 

 

够爱-高温(有爱有温度)。第一,营造对个人够爱的能量场,比如个人测评、观察、IDP、1对1教练等。第二,营造对小组够爱的能量场,比如团队的能量测评报告分析和建议,导师对课题的全过程指导、资源支持、团队的激励,通过赋能/促动组长打造有爱的团队等。第三,营造班级够爱的能量场,比如班级建设、班委机制设立、定期聚餐等措施,也包括学员轮岗、跨组课题共创、小组之间的课题协同、优势互鉴等设计。通过个人、小组、班级逐步拉通够爱的整体能量场的设计。

够损-开放(开放共创)。面对难事,如何激发团队智慧,总结经验和规律,关键在于营造足够开放的场域。第一,我们会导入觉察,觉察的要求就是延迟评判、感受接纳。让大家学习和掌握,在团队共创中如何保持觉察的状态。第二,导入小组研讨的规则和要求。个人思考先三个深呼吸,每个人自己安静的书写,个人称述由“生”到“熟”进行阐述。第三,对他人的拍砖原则和如何接受拍砖,我们有拍砖三要求和反馈记录表。从开放的原则、到小组共创的步骤、再到拍砖和接受拍砖的记录表等等。从道术器全面的营造够损的能量场。

够损-洞察(直击根本)。面对难事,如何从纷繁复杂的现象中,看清事物的根本,看透问题的根源,看懂背后的逻辑,总结经验和规律,需要具备足够的洞察能力。第一,我们会导入觉察,觉察的要求就是延迟评判、感受接纳。让大家学习和掌握,在团队共创中如何保持觉察的状态。第二,导入小组研讨的规则和要求。个人思考先三个深呼吸,每个人自己安静的书写,个人称述由“生”到“熟”进行阐述。第三,对他人的拍砖原则和如何接受拍砖,我们有拍砖三要求和反馈记录表。从开放的原则、到小组共创的步骤、再到拍砖和接受拍砖的记录表等等。从道术器全面的营造够损的能量场。

够二-聚焦(聚焦课题、聚合能量)。聚焦两个字是来自于物理学的凸透镜光线折射原理,所有的光线通过凸透镜会聚于一点,而我们的课题就像这个凸透镜,所有人的注意力都会聚焦在每个组的课题上,因此可以聚合高能量,点燃个人和团队。第一,资源聚焦。每个课题我们匹配了一位导师,也向外部寻找标杆资源进行匹配,上下联动,内外协同确保资源、注意力都能够关注到课题。第二,排名牵引。最终评价小组成功与否都是最终的课题排名,通过排名持续牵引所有人的注意力和行为。第三,人心凝聚。这个从个人、团队上升到整个组织文化的聚焦,通过领导的开训讲话、过程性的讲话和鼓励,在公司使命愿景、战略文化的不断强化,凝聚人心为之奋斗。因此从资源聚焦、排名牵引、人心凝聚实现够二的整体能量场的设计。

够狠-高压(高压高刺激)。训战项目必然是够狠的,突破舒适区,挑战极限,方能蜕变破局。面对挑战性的课题,陌生的领域,临时组建的团队、时间有限、资源有限的情况之下,面临着体力、脑力、心力全方面挑战。第一,体力上的挑战。每次工作坊时间都是不够用的,在任务高强度的挑战之下,加班加点到凌晨都是家常便饭。第二,脑力上的挑战,课题组将面临评委、学员、顾问的多轮犀利拍砖,反复修正直至方案通过。第三,心力上的挑战。我们通过271绩效排名、下岗轮岗、鱼缸会议,让学员能够直面冲突,打破伪和谐。因此通过体力、脑力、心力全方面的够狠引导打造够狠的整体能量。

 

以上就是在聚变训战项目中的四够高能场域的设计思路,而且我们通过四够高能场域可以很好的对接企业的文化价值观,并定制化的突出,实现企业文化传导和融合。

 

六、训战——人事场的成败

点善君历经300余个长周期训战项目的锤炼,对于人事场的运用可谓是一路鲜花一路荆棘,其中完成了许多挑战,也跌过不少泥坑。在此我也将训战人事场成功关键分享给大家。

人事场不可偏废:训战项目自设计伊始至实施和评估,不同阶段允许有所侧重,但是全流程各个环节人事场缺一不可。

 

案例

某多元产业集团性公司,因战略重组,对下属不同板块企业进行了整合,子公司数量由原来的9家变为3家,人员规模削减一半。集团人力资源部为强化全集团对新方向的共识和执行,针对性的选择了包括三家子公司核心业务中层干部在内的30人,组织并实施训战项目。

在设计阶段充分考虑了公司战略发展对学员的能力要求,并在调研的基础上制定了5个有针对性的关键课题分组突破,在首期的集训中居然多次出现小组成员集体沉默和推诿扯皮的现象,人力资源部无计可施,3天的学习就这样在尴尬中结束了。

失败的关键在于忽略了重组后的文化震荡、团队的不安和新团队彼此的不信任,没有将能力发展、关键业务的推动与当前团队场域的特点相结合。

 

人事场同频共振:人事场三者必须在匹配性上相互满足,切忌“人浮于事”“事不关人”“场不合拍”,造成三者之间相互掣肘,没有合力。

 

案例

某公司新晋管理者的训战项目上,学员围绕公司的关键业务问题激烈讨论,但是在落地的过程中迟迟没有突破性成果产出,深究原因,在新晋管理者的培训上居然要落地让中层都叫苦的公司战略性议题,属于明显的人事不匹配!

 

人事场耦合生长:组织内部的人事场是复杂和相互影响的,大小团队之间相互嵌套,触角勾连。训战项目的“小”人事场必须与团队、组织甚至生态的“大”人事场调性一致。

 

案例

某零售行业巨头的项目总结会上,学员纷纷汇报自己在为期半年的训战项目中的成果。培训经理信心满满,因为从量化数据上看,学员的课题成果一定能够为本期培训画上完美的句号。但是谁知道董事长却一脸不悦,会上更是一言不发,提前离场。

进过认真沟通,发现训战项目的实战设计偏离了公司的战略方向,董事长期待的是商业变革,而项目落地的是区域经营优化。这就是大小人事场没有耦合好的问题。

 

以上都是点善君的实战经验的积累,各位读者在设计训战项目的过程中一定要灵活运用人事场理论,切勿生搬硬套。

 

七、点善君的核心观点

1、  自古成事,讲究天时地利人和;成事背后,人和场域环境不可分割;训战制胜,需要天时地利人和,人事场有机结合,将难事做成,必须遵循系统的方法论。

2、  训战之为训战,是战融合于训;仗怎么打,兵怎么训;因此,通过打仗,或针对打仗需要,来修炼人。

3、  训战之为训战,是训服务于战;兵怎么训,仗怎么打;因此,通过训练,或实战能力提升,来促成事。